Systemdynamische Organisationsberatung

In diesem Artikel werden die Ansätze der systemdynamischen Organisationsberatung praktisch und anschaulich mit vielen Beispielen erklärt.

Die moderne Psychotherapie begann mit der Unterscheidung von Bewußtem und Unbewußtem. Ihr Stärke bestand und besteht darin, unbewußte Inhalte in den Fokus zu bringen, um sie so einer bewußten Veränderungsarbeit zugänglich zu machen.

Durch die Aufstellungsarbeit wurde ein systemisches Unbewußtes entdeckt, welches ohne Wissen seiner Mitglieder auf diese wirkt. Die Technik des Aufstellens ermöglicht die Sichtbarmachung der Dynamiken des systemischen Unbewußten, die somit in das Bewußtsein der Systemmitglieder gerückt werden. Erst diese Sichtbarmachung des gemeinsamen Unbewußten erlaubt den therapeutisch wirksamen Umgang mit der Systemdynamik. Die Reichweite dieser Vorgehensweise ist durch die Arbeiten Bert Hellingers für den familientherapeutischen Bereich belegt und allgemein anerkannt.

Im Bereich der Unternehmensberatung und firmeninterner Trainings ist es mir immer wieder aufgefallen, daß Kommunikations- und Teambildungsmaßnahmen nachgefragt werden, obwohl solche bereits mehrfach ergebnislos durchgeführt wurden. Dies ist für mich oft ein klarer Hinweis darauf, daß die eingesetzten Methoden dem Problemfeld nicht angemessen sind. Auch ein Trainerwechsel bringt dann nichts.

Hier kann die Aufstellungsarbeit ansetzen und in zweierlei Hinsicht zur Klärung beitragen:

• zum einen können durch die Aufstellungsarbeit systemdynamische Verstrickungen erkannt und gelöst werden,
• zum anderen kann die Technik des Aufstellens ans Licht bringen, welche Trainings, Fortbildungs oder Coachingmaßnahmen erfolgversprechend im System eingesetzt werden können.

Im Übertrag der systemdynamischen Techniken aus der Familientherapie auf Organisationen und Unternehmen (im Sinne einer systemdynamischen Organisationsberatung) sind die spezifischen Unterschiede und Gesetzmäßigkeiten, die in unterschiedlichen Systemen gelten, zu beachten.

Im folgenden habe ich exemplarisch vier der wichtigsten Bereiche in ihren Unterschieden, zugrundeliegenden Dynamiken und Lösungsansätzen für eine systemdynamische Organisationsberatung dargestellt. Im für die vorgestellten Techniken prädestinierten Bereich der Politikberatung – bei dem es in der Sache selbst um Konstellationen von Interessengruppen und Systemdynamiken geht – gelten nochmals andere Gesetzmäßigkeiten, die ich zur Zeit noch detailliert untersuche.

Ich beginne meine Darstellung mit dem großen Bereich der profitorientierten Wirtschaftsunternehmen und dem Spezialfall Familienunternehmen. Dann folgen die Non-Profit Organisationen sowie Aufstellungen für Berater und Trainer. Letztere reflektieren unter systemischen Gesichtspunkten die Stellung des Beraters zum zu beratenen System. Aus Platzgründen muß ich hier auf detaillierte Fallbeispiele verzichten. Sie können diese jedoch in dem im Herbst 2000 erscheinenden Buch “Systemdynamische Organisationsberatung” (Grochowiak/Castella) nachlesen.

Profit-Bereich systemische Organisationsberatung

Die Systemseele

Eine der wesentlichen Erkenntnisse Bert Hellingers über Familiensysteme besteht in seiner Beobachtung, daß Familiensysteme, bzw. die wirkende Familienseele eine Grenze sowohl in der Zeit, als auch in der lateralen Dimension aufweist. Bei Firmensystemen stellt sich die Frage nach der Grenze erneut. Namentlich bei sehr großen Unternehmen, wie z. B. multinationalen Konzernen oder einer Holding, die im Laufe der Zeit aus einem Firmenverbund entstanden ist, kann man nicht ohne weiteres davon ausgehen, daß all das, was unter juristischen Gesichtspunkten als ein Unternehmen betrachtet wird auch systemisch im hier gemeinten Sinne einen Wirkungs- und Ausgleichszusammenhang darstellt.

Dies hat für Aufstellungsarbeit mehrere Konsequenzen:

Wenn ich nicht mit der obersten Leitungsebene eines Unternehmens arbeite, sondern mit nachgeordneten Abteilungen (Filialen etc.), dann erscheinen Teile des Gesamtunternehmens wie ein Teil der Umgebung des zu beratenden Subsystems. Wird z.B. ein Abteilungsleiter beraten, dann muß bzgl. der Frage “Wer gehört dazu?” und in Bezug auf die Interventionsreichweite mitbedacht werden, daß dieser Abteilungsleiter keinen Einfluß auf wesentliche Entscheidungsprozesse der Geschäftsleitung hat. Diese übergeordneten Systemebenen sind – obgleich eigentlicher Bestandteil des Firmensystems – für den jeweiligen Klienten in der Aufstellung ebenso außerhalb seiner Einflußsphäre wie jene Teile die tatsächlich zur Umgebung des System zählen (wirtschaftliche Rahmenbedingungen, politische Faktoren etc.). Aus diesem Grund macht es keinen Sinn, die Firmenleitung mit aufzustellen, um dortige Konflikte sichtbar zu machen und nach einer möglichen Lösung zu suchen. Dies würde eher eine anmaßende Haltung fördern.

Von einem traditionellen systemischen Ansatz aus gesehen, würden die Kunden, Lieferanten, potentielle neue Mitarbeiter, entlassene Mitarbeiter, frühere Inhaber der Firma als nicht zum System zugehörig betrachtet werden. In dieser Vorstellung würde es sich um eigene Systeme handeln und die Beziehung würde als Schnittstellenproblematik, als Kommunikation zwischen Systemen betrachtet werden. Geht man aber von dem aus, was sich in den Aufstellungen zeigt, so zeigt sich, wie sich systemische Verstrickungen und ihre Lösungen auch auf diese Bereiche auswirken. Dies spricht eher dafür, sie ebenfalls zum System zugehörig zu betrachten.

Non-Personale Faktoren

Darüber hinaus hat es sich als nützlich erwiesen, die Ziele eines Unternehmens, seine Schulden, mögliche Immobilien, Kapital und ähnliche non-personale Faktoren mit aufzustellen, indem man sie durch eine Stellvertreterperson repräsentieren läßt. Die Stellvertreter für diese non-personalen Faktoren haben sich in unterschiedlichen Aufstellungen als äußerst “beredt” herausgestellt. Ihre Kommentare geben häufig entscheidende Hinweise sowohl über das Problem, als auch für mögliche Lösungen. Die Frage: “Wer oder was spricht hier eigentlich?” führt uns in einen ontologischphänomenologischen Bereich, der sich nicht mehr in den Rahmen eines egologischen, vom Subjekt her gedachten Weltbildes, einfügen läßt: Wenn wir davon ausgehen, daß in der Aufstellung und durch die Kraft des Konstellativen eine Systemwirklichkeit zur Sprache kommt, die gerade mehr als die Summe der einzelnen (aufgestellten) Subjekte ist, dann drücken die  epräsentanten eben nicht ihre individuelle, sondern die Systemwirklichkeit aus. Insofern ist die Verlautbarung eines non-personalen Faktors in gleicher Weise keine künstliche, imaginierte, phantasierte Erfahrung im Sinne des “Als-ob”, da diese Form der subjektiven Imagination im System immer schon abgelöst ist, durch die Systemerfahrung des Gesamtsystem. Gegen den Vorwurf einer Wiederbelebung animistischer Vorstellungen, kann somit gesagt werden, daß der Animismus in dieser Hinsicht selbst noch auf dem Boden eines egologischen Weltbildes steht, das innerhalb des systemischen Paradigmas jedoch keinen Ort mehr hat.

Tote

Anschließend an diese Überlegung bekommen dann auch die Äußerungen von Toten in Familienaufstellungen eine Funktion, die es nicht mehr nötig macht, auf spiritistische Vorstellungen zurückzugreifen. Das eine solche Betrachtungsweise tiefgreifende logisch-ontologische Konsequenzen für unser Weltbild hat, versteht sich von selbst. Hier ist nicht der Ort, diese auszuführen. Wer sich hierfür interessiert, dem seien an dieser Stelle die Arbeiten Gotthard Günthers und Heinrich Rombachs empfohlen.

Aggregation

In abgemilderter Form begegnet uns dieselbe Problematik bei der Aggregation von Personengruppen, wenn wir beispielsweise “die Kunden”, “die Mitarbeiter” etc. durch eine Person darstellen lassen. Auch hier spricht ein Stellvertreter für ein ganzes Kollektiv. Aufstellungstechnisch ist hier noch zu beachten, daß mögliche Fraktionierungen innerhalb des Kollektivs beachtet werden müssen, und zwar dadurch, daß sie jeweils durch eine andere Person repräsentiert werden. Geschieht dies nicht, aus welchen Gründen auch immer, bekommt man vom Stellvertreter häufig die Rückmeldung, daß “zwei Seelen in seiner Brust schlagen”. Dies ist dann ein Hinweis darauf, besser zwei statt eines Repräsentanten aufzustellen.

Zugehörigkeit des Top-Managements

Die Reichweite einer Aufstellung und die Zugehörigkeit zum System stellt sich, wie wir aus verschiedenen Aufstellungen gelernt haben, bei sehr großen Unternehmen und Institutionen für das Top-Managment häufig auf ganz eigene Weise dar. Sie gehören einerseits zum System dazu, zeigen aber andererseits eine große, mitunter größere Zugehörigkeit und Bindung zu den Eliten anderer Unternehmen, Institutionen. Ihre persönliche Karriere und Sicherheit hängen weniger von individuellem Erfolg und Mißerfolg an der jeweiligen Wirkungsstätte ab, sondern eher von der Zugehörigkeit zu dieser Elite. So ist immer häufiger zu beobachten, daß Top-Manager Millionenbeträge dafür bekommen, daß sie, wegen erwiesener Unfähigkeit ihren Posten vorzeitig verlassen, ohne dadurch arbeitslos zu werden. Im Gegenteil, sie bekommen sofort neue Posten in Politik und Wirtschaft, die in der Regel keinen Verlust in Hinblick auf Einfluß, Einkommen, Prestige und Reputation darstellen. Damit gehört ihre Loyalität im Zweifelsfall ihrer gesellschaftlichen Peer-Group und nicht dem Unternehmen, dem sie eigentlich verpflichtet sein sollten. Diese mangelnde Bindung an das Unternehmen äußert sich u. a. darin, daß sie sich aus firmeninternen Weiterbildungsprogrammen, aus Maßnahmen im cultural-change-process eher fernhalten. Dies setzt systemdynamischer Organisationsberatung und -entwicklung häufig eine Grenze.

Entlassene Mitarbeiter

Auch entlassene Mitarbeiter sind häufig, wenn ihre Entlassung systemisch fragwürdig war, immer noch ein Teil des Systems. Man merkt dies daran, daß die verbleibenden Mitarbeiter entweder A Schuldgefühle haben, daß sie bleiben dürfen, oder B Motivationsprobleme und Angst entwickeln und sich insofern nur gehemmt auf ihre Arbeit einlassen können. Es gibt viele verschiedene Gründe, warum Entlassene noch in das bestehende System hineinwirken können.

Ein eindrückliches Beispiel soll hier erwähnt werden: Bei einem großen europäischen Telekommunikationsunternehmen wurde eine Abteilung umstrukturiert, so daß in der Folge von den ursprünglich 400 Mitarbeitern 300 entlassen wurden. Davon bekamen allerdings 90 Prozent an einer anderen Stelle im Unternehmen eine Beschäftigung. Die verbleibenden Einhundert spalteten sich, so der Klient, der der Verantwortliche für diese Umstrukturierungsmaßnahme war, in die Gruppe der Mitarbeitenden und in die, die die Mitarbeit verweigerten.

Der Aufstellungsleiter bat den Klienten folgende Personen aufzustellen: sich selbst, die beiden Fraktionen der Mitarbeiter und die Entlassenen. Der erste Kommentar des Klienten war: “Warum die Entlassenen? Die sind doch gar nicht mehr da?” Daraufhin bat der Aufstellungsleiter ihn, sie erstmal nicht mit aufzustellen. Nach der ersten Befragungsrunde wurde dann der Repräsentant für die Entlassenen dazugestellt und an der Reaktion der Repräsentanten der verbliebenen Mitarbeiter war sofort deutlich, daß diese mit Schuldgefühlen und Solidarität stark auf die Entlassenen reagierten.

Im weiteren Verlauf der Aufstellung wurde deutlich, daß auch die Entlassenen die Notwendigkeit der Umstrukturierung einsahen und mit ihren neuen Tätigkeiten und Einkommensverhältnissen zufrieden waren, daß sie sich aber “wie Schachfiguren” fühlten, die herzlos hin und her geschoben wurden. Daraufhin stellte der Leiter den Klienten in die Aufstellung und bat ihn, dem Stellvertreter für die Entlassenen in die Augen zu sehen und zu sagen: “Ich sehe Euch jetzt als viele Einzelschicksale und weiß, daß es schwer für Euch ist.”

Der Klient wiederholte den Satz widerwillig und ohne innere Anteilnahme. Darauf angesprochen rechtfertigte er sich damit, daß er seinen Job nicht machen könne, wenn er sich “bei jeder Maßnahme” gefühlsmäßig zu sehr einbringen würde. Ohne auf diese Rechtfertigung einzugehen, bat der Aufstellungsleiter ihn, für einen kurzen Moment sein Herz zu öffnen, seine Gegenüber wirklich anzusehen und den Satz zu wiederholen. Als dies für einen kurzen Augenblick gelang, sagten die Entlassenen sofort, sie seien versöhnt; die Verbleibenden waren erleichtert und konnten sich auf die bevorstehenden Aufgaben fokussieren. Allerdings war deutlich, daß diese Lösung dem Klienten nicht besonders gefiel. Daraufhin erklärte ihm der Leiter: “Du suchst einen Management-Trick, wo nur ein offenes Herz helfen kann.” Damit brach er die Aufstellung ab.

Einige Wochen später erfuhr er dann, daß dieser Abteilungsleiter vor der Belegschaft ein Rede gehalten hatte, in der die Leistung der Entlassenen gewürdigt und die Schwere für die Einzelnen anerkannte. Er bekam stehende Ovationen und nach dem Vortrag kamen zahlreiche Kollegen zu ihm, um ihm persönlich die Hand zu schütteln.

An diesem kleinen Beispiel läßt sich sehen, daß ein funktionales Verständnis von Führung, bei dem sich der Führende versucht, vor der Schwere seiner Entscheidungen zu drücken, nicht funktioniert. Nimmt er jedoch die ganze Verantwortung und die Schwere der Entscheidung auf sich, wird er geachtet und auch das Schwere wird mitgetragen.

Frühere Inhaber

Ebenso wie Entlassene können frühere Inhaber eines Unternehmens weiter in das System wirken. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn ihre Leistung für den Aufbau des Unternehmens nicht gewürdigt wurde bzw. wenn sie aufgrund wirtschaftlicher Schwierigkeiten verkaufen mußten und diese Situation vom Käufer ungebührlich ausgenutzt wurde. Der frühere Besitzer und/oder Gründer verweigert dem Unternehmen dann seinen Segen. Aufgrund der Aufstellungen, die ich bislang bzgl. dieser Problematik gemacht habe, kann ich sagen, daß es sich nicht lohnt eine Firma zu kaufen, wenn man nicht den Segen des Vorbesitzers hat, daß es gut weitergehen darf.

Mikro- und Makro-Ebene

Der Ausgleich von “Geben und Nehmen” als eine der drei Grunddynamiken in Systemen muß einmal auf mikroökonomischer und einmal auf makroökonomischer Ebene thematisiert werden. Die elementarste Form des Austausches in Unternehmen besteht darin, daß die Arbeitnehmer ihre Arbeitskraft gegen Lohn oder Gehalt austauschen. Dieses Austauschverhältnis variiert in Abhängigkeit von makroökonomischen Faktoren des Arbeitsmarktes. Insofern ist die Frage, was hier unter Ausgleich von Geben und Nehmen zu verstehen ist, nicht so einfach zu beantworten. Namentlich, wenn man politökonomische Überlegungen mit einbezieht, stellt sich die Frage, was unter kapitalistischen Produktionsbedingungen, bei denen der Mehrwert in der Verfügungsgewalt der Kapitaleigner bleibt, als “gerechter” Austausch gelten kann.

Diese Fragen werden im individuellen Beratungskontext im Regelfall nicht auftauchen, da die politökonomischen Rahmenbedingungen als unveränderliche Variable des Beratungsprozesses angesehen werden. Geht man allerdings zum Bereich der Politikberatung über, also an den Ort, an dem diese Rahmenbedingungen festgesetzt werden, so stellen sich diese sytemischen Fragen dort ganz neu. Es könnte sein, daß hier der systemische Ansatz, so wie ich ihn bisher verstehe, seinen Wirkungsbereich verläßt, oder aber, daß Systemdynamiken auf dieser Aggregationsebene entdeckt werden, die ich bisher noch nicht kenne. Da ich bisher in solchen Beratungskontexten nur ganz punktuell tätig war, kann ich hier nicht auf Erfahrungswissen zurückgreifen.

Familienunternehmen

Bei der Beratung von Familienunternehmen, gibt es zwei große Standardprobleme:

• erstens die Übertragung von Familienkonflikten in den Firmenkontext und
• zweitens der Generationenwechsel.

Letzteres Problem ist in der Bundesrepublik zur Zeit besonders virulent, da jährlich Zehntausende solcher Wechsel anstehen.

Zum ersten Punkt:

Wenn Familienmitglieder gleichzeitig Positionen im Unternehmen einnehmen, dann stellt sich als erstes die Frage, ob sie diese Positionen innehaben, weil sie diese ausfüllen können oder weil sie Familienmitglied sind. Im letzten Fall kann man von einer Störung der Ordnung bzw. Rangfolge sprechen, weil das Kriterium der Tüchtigkeit / Kompetenz nicht angemessen berücksichtigt ist.

Häufig sind nur einige der Familienmitglieder aktiv im Unternehmen tätig, während der Rest, der nur Anteile hält, mit dem operativen Geschäft nichts zu tun hat. Wenn nun die Familie sonntags am Kaffeetisch Firmenpolitik macht, die montags den angestellten Geschäftsführern als beschlossene Maßnahme mitgeteilt wird, wird deren Führungskompetenz unterhöhlt, und es ist nicht mehr klar, wer die Firma tatsächlich leitet.

Ein anderer wichtiger Aspekt ist die Erbfolge. Fühlt sich jemand bei der Erbfolge übergangen oder betrogen, wirkt sich das dahingehend aus, daß Familienmitglieder auf sachlich unangemessene Weise in die Firma hineinregieren, um ihr persönliches “Mütchen zu kühlen”. Hierbei ist unter systemischen Gesichtspunkten zu beachten, daß eine Erbschaft im Kern ein Geschenk ist, d. h. der Erbe hat keinen Anspruch auf das Erbe (abgesehen vom gesetzlich garantierten Pflichtanteil, der selbst aber nur eine juristische Konstruktion ist, die systemisch sekundär bleibt.)

Bert Hellinger hat bzgl. des Erbes jedoch darauf hingewiesen, daß der bevorteilte Erbe gut daran tut, von sich aus die “Benachteiligten” in das Erbe hineinzunehmen, um gerade solchen Spannungen zu begegnen.

Zum zweiten Punkt:

Der Generationswechsel stellt sich unter mehreren Gesichtspunkten häufig als schwierig heraus:

A: Die ältere Generation übergibt die Firma nicht zum versprochenen Zeitpunkt (z.B. wenn der Vater 65 geworden ist), so daß die Kinder nie sicher sein können, wann sie nun tatsächlich die Leitung des Unternehmens bekommen.

B: Der Rücktritt erfolgt und auch die Übergabe findet statt, doch platzt der alte Chef beispielsweise immer wieder in eine Geschäftsführerbesprechung hinein, so als ob er immer noch der Chef wäre, übernimmt die Gesprächsführung und maßregelt seinen Sohn vor den anderen Geschäftsführern und Abteilungsleitern.

C: Es gibt mehrere Geschwister und es ist nicht klar, wer von ihnen die Geschäftsleitung übernimmt und/oder wer sie überhaupt übernehmen möchte.

All diese Probleme sind im Beratungskontext nicht lösbar, wenn nicht die familiensystemischen Verstrickungen aufgelöst worden sind. Erst dann kann im zweiten Schritt geschaut werden, worin eine gute Lösung für die Firma bestehen könnte, weil erst dann alle Beteiligten für eine sachgemäße Lösung innerlich frei sind.

Da der Generationswechsel für Familienunternehmen häufig ein Prozeß ist, der sich über viele Jahre hinzieht und oftmals für alle Beteiligten eine große seelische Belastung bedeutet, ja nicht zuletzt das Unternehmen in eine große wirtschaftliche Krise führen kann, scheint mir die systemdynamische Unternehmensberatung gerade für diesen Problemkreis das zentrale Beratungsinstrument für mittelländische Firmen im Übergang zu sein.

Die vorwiegend betriebswirtschaftlich, juristisch und steuerrechtlich orientierten Ansätze verfehlen regelmäßig ihr Ziel, weil sie die psychologische und systemische Komponente weder angemessen im Blick haben, noch über Instrumente verfügen, die hier zu Lösungen führen können. Erst wenn der systemische Hintergrund geklärt ist, ist der Weg frei, nach einem guten juristischen und steuerlichen Modell zu suchen. Die Beratungsansätze schließen sich in diesem Sinne nicht aus, sondern ergänzen sich in ihrer zeitlichen Reihenfolge.

Non-Profit systemische Organisationsberatung

Non-Profit-Organisationen leben, wie der Name schon besagt, von Spenden, Mitgliedsbeiträgen und öffentlichen Mitteln. Namentlich im letzteren Fall gibt es eine zumindest zeitlich begrenzte Existenzgarantie. Diese entlastet die Organisation von der Angst ums Überleben und ermöglicht auf der anderen Seite dadurch allerdings auch ein Vergessen des eigenen Existenzzwecks. Was wir bei Non-Profit-Organisationen immer wieder beobachtet haben, ist ein Aus-dem-Blick-Verlieren des Zwecks, und auch der Bedürfnisse der eigentlichen Adressaten ihrer Dienstleistung; statt dessen ein übermäßiges Beschäftigen mit sich selbst, eine Überbetonung von Personalquerelen und ideologischen Debatten.

Darüber hinaus habe ich beobachtet, daß die Mitarbeiter in diesen Organisationen sehr häufig mit dem Thema der jeweiligen Organisation (Flüchtlingshilfe, mißhandelte Kinder/Frauen u.ä.) selbst in ihrer Herkunftsfamilie entsprechende eigene Erfahrungen gemacht haben. Oft haben sie aus einer triangulierten Position heraus versucht, an der Lösung dieser Probleme mitzuwirken; was natürlich mißlang und bei ihnen Gefühle des Versagens, der Schuld zurück ließen. Solange solche eigenen Verstrickungen nicht gelöst sind, versuchen diese Personen, in der Organisation das zu lösen, was ihnen zu Hause als Kind nicht gelungen ist. Dadurch können sie ihre Klienten nicht wirklich sehen (Doppelbelichtung) und mißbrauchen sie ungewollt durch die Art und Weise ihrer Hilfeleistung nochmals. Insofern kann die systemdynamische Organisationsberatung bei diesen Organisationen nur dann fruchtbare Resultate zeigen, wenn gleichzeitig die systemischen Verstrickungen der Mitarbeiter aus ihren Herkunftsfamilien mitbearbeitet werden.

In gemeinnützigen Organisationen arbeiten zur Zeit viele Personen, die aufgrund ihrer personalistischen Werthaltung gegen Hierarchien, eindeutige Weisungsbefugnisse und Berichterstattungspflicht Aversionen hegen. Diese Einstellung kollidiert einerseits mit den formaljuristischen Anforderungen der Organisationsstruktur und andererseits mit der faktischen informellen Führerschaft, die sich allein schon aus der Gruppendynamik ergibt. Die Teamideologie (Wir sind alle gleich) verdeckt Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten, stigmatisiert Karrierebedürfnisse und ist so die Grundlage für viele Querelen.

Berater in der systemischen Organisationsberatung

Das allerwichtigste für einen Berater ist es die eigenen Muster und Verstrickungen erkannt und geklärt zu haben – namentlich die Triangulierung bzw. Parentifizierung. Allein eine solche Klärung ermöglicht die angemessene Antwort auf die für diese Tätigkeit grundlegende Frage: “Wer bin ich als Berater?”

Solange diese Muster nicht gelöst sind, ist der Berater:

a. Anfällig für die Übernahme von Verantwortung, die ihm nicht zusteht.

b. Anmaßend in dem Sinne, daß er den zu Beratenden schon abqualifiziert, allein weil er Beratung benötigt.

c. Er hat die Tendenz, die Mitarbeiter wie Geschwister zu behandeln, denen gegenüber er sich als der besserer Vater (als die Firmenleitung) zu profilieren sucht.

Seine Kompetenz kann er nur dann einbringen, wenn er sein “Helfersyndrom” hinter sich gelassen hat, nicht nach Schuldigen sucht, sondern nach Lösungen. Er läßt sich in keine Koalition hineinziehen und kann so eine Außenperspektive aufrechterhalten, die zusammen mit seiner fachlichen Qualifikation hilfreich wirken kann.

Ein weiterer wichtiger Punkt im Beratungskontext ist die Fähigkeit zu erkennen, wann sind Trainings, Weiterqualifikationsmaßnahmen usw. notwendig, und wann die Klärung systemischer Verstrickungen. Da heutzutage noch kaum ein Wissen um systemische Verstrickungen in Unternehmen existiert (Teambildung, Management- und Kommunikationstrainings etc.), wo eigentlich eine Lösung der systemischen Verstrickung Not täte. Die systemischen Verstrickungen zeigen sich auf der kommunikativen Ebene, haben dort aber nicht ihre Basis. Da diese nicht gesehen wird, ist es naheliegend, nach Maßnahmen im kommunikativen Bereich zu fragen.

Häufig ist zu beobachten, daß man als Trainer und Berater aufgefordert wird, Maßnahmen durchzuführen, die so oder ähnlich schon von anderen Trainer erfolglos durchgeführt wurden, und häufig wird über diese Trainer dann abwertend gesprochen (“Die haben es nicht gebracht”). Gleichzeitig wird dem neuen mitgeteilt, man erwarte sich von ihm nun endlich die erhoffte Lösung.

Anstatt die Kollegen für unfähig zu halten, ist es sinnvoller, sich zu fragen, ob mehr vom Gleichen in solchen Fällen wirklich eine Lösung sein kann. Der Berater steht hier vor der oftmals schwierigen Situation, dem potentiellen Auftraggeber klarzumachen, daß der Auftrag, so wie er erteilt wird, schwerlich mit Erfolg beendet werden kann, und daß der erste Teil der Beratung bereits darin besteht, den Auftrag angemessen umzuformulieren. Bei dieser Reformulierung ist der entscheidende Punkt, daß niemand per se außen vor bleiben darf. Jeder ist potentiell Teil des Problems – also auch der Auftraggeber selbst.

Ist eine solche systemische Reformulierung des Auftrages in der Organisationsberatung nicht möglich, scheint die Übernahme wenig sinnvoll. Dies kollidiert sehr häufig mit den wirtschaftlichen Existenzinteressen des Beraters. Für diesen Konflikt gibt es keine goldene Lösung, vielmehr braucht der Berater ein hohes Maß an Selbstreflexion und im Bedarfsfall an systemischer Supervision, um bzgl. seiner eigenen Rolle im Beratungszusammenhang in der Organisationsberatung die Klarheit zu behalten. (“Wer bin ich als Berater?”)

Dies ist nach unserer Erfahrung nur durch kontinuierliche Supervision der Berater zu gewährleisten. Die Autoren haben es sich zur Angewohnheit gemacht, jeden Auftrag, bevor sie ihn annehmen, selbst zu stellen, um gerade diese Klarheit zu gewährleisten.

Der Sog eines großen Systems, sich den Berater einzuverleiben, ist in seiner Wucht kaum zu überschätzen, und insofern ist Wachheit und gegenseitige kollegiale Supervision für einen Berater unverzichtbar.

Eigene systemische Verstrickungen auflösen

Ans Ende dieses Aufsatzes möchte ich eine grundsätzliche Bemerkung über eine, ja vielleicht die zentrale Voraussetzung schlechthin voranstellen, über die einerseits jeder systemdynamische Organisationsberater für eine Organisationsberatung verfügen sollte, die sich aber andererseits nicht im Sinne eines reinen Erwerbs von Fähigkeiten lernen und aneignen läßt.

Jeder Mensch ist auf Grund seiner eigenen Herkunft auf die eine oder andere Art systemisch vorgeprägt, belastet, verstrickt. Wir sind mit Menschen aus unserem Herkunftssystem identifiziert, haben Gefühle und Einstellungen übernommen, von denen uns nicht klar ist, daß sie nicht das Produkt unserer eigenen Geschichte und Interaktionen sind. “Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm!”, nennt es der Volksmund, womit zum ein gemeint ist, daß Mitglieder einer Familie in der Regel über verwandte Kommunikations- und Interaktionsmuster, über gemeinsame Werte und Grundüberzeugungen verfügen – eben über den gleichen Stallgeruch.

Aber mehr als das verbinden sich Familiensysteme auf einer weniger offensichtlichen Ebene durch die unbewußten Determination, denen die Einzelnen in ihren Handlungen folgen: Stereotype Grundmuster, mit denen sich der eine seinen dauerhaften Erfolg verbaut, mit denen ein anderer verhindert, eine glückliche Beziehung zu finden etc.; kurz systemische Verstrickungen, die uns in unserem alltäglichen Miteinander bestimmen, ohne daß uns dies überhaupt bewußt ist. Die in der Kindheit grundgelegten systemischen Verstrickungen setzten sich unter der Oberfläche des Bewußtseins in unseren späteren Beziehungen fort, sowohl in den privaten als auch in den beruflichen.

Wollen wir nun unsererseits anderen Menschen helfen, sich aus ihren Verstrickungen zu lösen, dann ist es von entscheidender Bedeutung, daß wir nicht nur über die notwendige fachliche Kompetenz verfügen, sondern auch über einen bestimmten Grad an persönlicher Entwicklung, der dies überhaupt ermöglicht: Grundvoraussetzung für das erfolgreiche Arbeiten mit systemdynamischen Aufstellungen in der Organisationsberatung ist die eigene Klarheit des Beraters, gleichsam die persönliche Reife, die es ihm erlaubt, sich sowohl offen wie auch abgegrenzt, den systemischen Kräften auszusetzen, die das zu beratenden System uns anbietet, und die in den Aufstellungen zu Tage treten. Wer sich selbst nicht aus bestimmten Dynamiken gelöst hat, die ihm sein eigenes System als Verstrickungsmuster auferlegt hat, wird, wenn ihm diese Dynamiken in Beratungsgesprächen und Aufstellungen (systemdynamische Organisationsberatungen) begegnen, sich ihnen nicht mit der unabdingbaren Distanz öffnen können, die jedoch notwendig ist, um sie auflösen und begleiten zu können.

Das heißt: In gleichem Maße, wie es wichtig ist, sich mit den theoretischen, technischen und pragmatischen Aspekten der systemdynamische Organisationsberatung vertraut zu machen, ist es eine  ebenso wichtige Grundvoraussetzung, sich den Grad an persönliche Reife zu erwerben, der für diese Art der Arbeit die Voraussetzung ist.

Die hier geforderte Reife erwerben wir dadurch, daß wir uns aus unseren eigenen Verstrickungen befreien. Dies hilft uns nicht nur, den Koalitions- und Triangulierungsangeboten des Systems, das wir beraten, zu widerstehen. Darüber hinaus macht uns die eigene Klärung zu allererst zu glaubwürdigen Vertretern dessen, was wir tun.

Für weitere Informationen siehe Buch von Klaus Grochowiak “Systemdynamische Organisationsberatung: Ein Handlungsleitfaden für Unternehmensberater und Trainer”

 

Außerdem, wertvolle Informationen liefert auch der aktuelle Videokurs “NLP und das Familienstellen” (klick hier).